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第八章 从物到人（1）
连载：国药冯
出版社：中国商业出版社 作者：孙春明
新产品一只只搞出来，新厂房一间间盖起来，新设备一台台购进来，绿化带一片片建起来……到1983年，杭州第二中药厂的工业总产值已经达到2 474多万元，利税总额408.28万元，在全国中药厂综合实力排名，从1972年的300位开外上升到第7位，并且成为国家医药总局表彰的全国5个“样板厂”之一，可以说，已经进入了一流行列，实现了当初不少人认为难以实现的誓言。那么，冯根生还有什么不满足的吗？
有。研制产品，建造厂房，制造引进设备，种草种树……在这些方面，杭州第二中药厂确实有了天翻地覆的变化。但是，以上这些都是物质上的改进，用管理学上的一句话来说，就是“人—机系统”，而“人—人系统”，也就是人与人之间的利益关系、生产关系、管理关系，其前进的步伐远不如“人—机系统”那般大。说句不客气的话，其不尽人意之处，还随眼可见。
比方说，在机构设置方面，由于人们在若干年间过分强调了生产以外的东西，国营企业往往是麻雀虽小，五脏俱全，杭州第二中药厂也不例外，带来的弊病就是机构庞大臃肿，人浮于事，效率低下。
厂里曾发生过这样两件事：一次是车间的生产原料出现短缺，眼看就要停“火”等“米”，造成损失。车间主任跑到生产科告急。生产科说，原材料的事情属供应科管，这事要找供应科；车间主任跑到供应科，供应科又说，你找财务科吧，问问他们为什么不及时付款，造成供应商不肯及时发货。车间主任再去找财务科，财务科说，去找销售科，问问他们为什么不及时把钱收回来。车间主任又去销售科，销售科说，去找生产科，为什么紧销商品生产不出来——折腾了半天，圈子又兜回来了，最终还是要找厂长来拍板解决。
还有一次，几位职工几经周折搞出了一个革新方案，结果，辛辛苦苦画好的图纸在技术科、动力科、财务科、仓库和工具室之间转了一大圈，在千篇一律的“我们研究研究再说”的回复之后，终于没了下文，令几位革新者血冷心灰。
都说人少好吃饭，人多好干活儿，实际上，有时候人多反倒误事，科室越多扯皮越多。一个报告拟罢，在各“有关”科室转上两三个月，不见得能发下去。类似的事例并非一件两件，举个具体例子，总工办、技术办公室、基建科这三个科室是同一类型、同一性质的，都是为工厂的发展改造服务，只不过工作范围前后宽窄不同。因为是分设，便各行其是，各行其“事”，在配合、衔接上难免闹出纠纷。有时候，基建科负责的厂房土建已完工好久，技术办公室负责的设备安装还没有到位。至于总工办，名义上这些事也列入其“职权范围”，但由于只能指导，无权拍板，实际上作用极其有限……
如果说以上科室，尽管臃肿重叠，毕竟还都与工厂的生产有关，那占据了长长一溜办公室的政工科室，就更是让人瞠目：组织科、宣传科、党委办公室、团委、纪委……密密麻麻，让你扳起手指，仔仔细细才好数全。谁都知道，工厂是企业，不是军队，可工厂偏偏要设一个“人武部”，而且要专管专职，6个棒小伙子昼夜三班，看护着百十条枪支。按规定，每年还要进行若干天的脱产民兵训练，说抽人就抽人，而且是一水儿的棒劳力！
不尽人意，不尽人意！冯根生连连摇头，又难以纠正。因为设置这些机构，是上级规定的，并与各上级单位对着“口”，缺一不可，岂是你一个主管生产的厂长更改得了的？尤其是政工部门，牵扯到“方向”和“路线”，精简变动？借你一个胆子也不敢去做。
作为国营企业的厂长，冯根生不仅难以对叠床架屋枝杈横生的机构设置动大手术，而且在干部的具体配置上，也时时感到掣肘。厂级干部就不必说了，书记、副书记、副厂长，都是上边选派任命的，上级组织部门顶多征求一下你的意见，至于最终如何配备，那可不是你的事。每每想到此处，冯根生常常额手称庆：多亏咱这里的书记是憨厚坦荡、一心支持自己向前走的大老祁，如果换上另外一位“小肚鸡肠”的人物，给冯根生玩儿几招釜底抽薪的小把戏，杭州第二中药厂的事业还能干得顺利吗？不要忘了，领导者在给下级“搭班子”时，除了考虑相互配合外，还需考虑相互监督，这一“监督”，或许就成了面合心不合或面不合心也不合的一对“冤家”。更不用说个别领导喜欢以人划线，以派划线，你安排一个“你的人”，我也要千方百计安插进一个我这条线上的，结果七个人八个心眼，最终是把企业搅乱。这种情况，在我们的国营企业里，并不是“极个别”啊!
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