改革  屡番“出头”为哪般
   “狂商”是冯根生成功的精髓，是他的“神”。青春宝的成功，从企业发展的外部环境来说，得益于他不断改革，不断向旧制度挑战，用甘当“出头鸟”的勇气和胆识为企业争取到自由发展的空间。不算不知道，这20多年里，冯根生起码当过5次“出头鸟”， 他有理由骄傲地说，在每一次改革面临突破的关键时刻，他都以自己独特的方式给出了答案，为企业赢得了生机。

                      第一次 率先打破“铁饭碗”

    冯根生早就将“铁交椅”、“铁饭碗”视作企业发展的“绊脚石”，1984年在全国还没实行负责制之前，冯根生就在全国率先试行干部聘任制，全厂员工实行合同制。当时的规定是这样的：每个员工先与厂方签订两年合同，如不合格黄牌警告，只能发70％的工资，如再不行就辞退。 有人质问冯根生：“你这样做有政策根据吗？”答曰：“没有，就是觉得不这样改革，企业没法发展！”如此“独断专行”，当时会得罪多少人啊，最后连北京也给惊动了，国家劳动人事部门为此在厂里调查了很长一段时间，最终肯定了这项改革。
    一年多后，《人民日报》在头版作了报道，并配发了评论。指出，中国的劳动人事制度的改革已到了非改不可的时候了。为什么杭州中药二厂能改，其他企业就不能改呢？

                        第二次 披洋衣 换机制 

    1992年，冯根生接到通知。工厂的自主出口权被取消了，这无疑是晴天霹雳。看着一叠叠国外订货合同无法履约。看着厂里的销售额一个劲往下滑，他再也坐不住了。多次恳求未果，他萌生了“另寻机制求生路”的念头。 他开始与泰国正大集团洽谈合资， 主动穿起了“洋装”。精明的冯报生在合资时选择了母体保护法．即中药二厂改制为青春宝集团公司，其核心部分与对方合资。 这有利于为二厂的国有资产讨价还价，又能够在合资后，确保中方资产带来的利润归拢到国家手中，为集体提供资金。冯根生还坚持"青春宝"品牌，所有权掌握在中方。与此同时，他还在几十个国家注册了"青春宝"商标。实践证明，他的这几招确实对保护国有资产和中方利益起了作用。
    合资后，企业有了充分的自主权，冯根生又把原来的车间改为自负盈亏的分公司，把原来已开发的多种治疗药迅速推向市场．在旧的机制下扯皮多年的难题．合资以后全都迎刃而解，企业又焕发了勃勃生机．冯根生有个形象的比喻。合资前“青春宝”是块不大不小的蛋糕．蛋糕全都属于国家；现在蛋糕虽然被外方切去一块．但留在国家手里的那份却更大了。1992年合资前中药二厂利税1400万元。 合资8年后， 2000年底同样一个工厂利税达到2.35亿元，增加17倍。

                               第三次  “儿子”吃掉“老子”

    在冯根生的创业生涯中，最具戏剧性的一幕莫过于“儿子吃掉老子”，兼并胡庆余堂。
    到1996年，当年从胡庆余堂分离出去的二厂已经变成了年利税两亿多元的大集团，而胡庆余堂却守着金碗要饭吃，已经资不抵债，连工资也要靠借贷。上级找到冯根生，希望他去兼并这个厂，当这个厂的法人代表，把它从破产的边缘拉回来，重振雄风。末代学徒要回老家当老板，多少人伸长脖子要看一出好戏。功成名就的冯根生何需这种噱头炒作自己，他已是年近古稀之人，深知市场经济残酷无情，弄不好自己晚节不保。但再一想，“胡庆余堂”不救回来是会丢中国民族药业脸面的， 号称“江南药王”， 结果关门倒灶。外人会笑掉牙齿。我对中药业，对胡庆余堂的感情，是什么语言都形容不了的，为了这份感情也要拼一拼老命，管他什么名声！”
    兼并后，冯根生开出的药方是：擦亮牌子，转换机制，理清摊子。 兼并后仅5个月，胡庆余堂就止住了多年来未能止住的下滑势头。第二年便开始扭亏为赢。1996年兼并那年亏损715万元，4年后利税达4600万元。

                              第四次  购股的难题

    1997年从“十五”大报告里，冯根生看到了在国有企业实行股份制改造的曙光。股份制的好处无需再提。外方也有此意，但提出冯根生必须持大股。冯根生怕员工流失，外方也怕冯根生流失。
    1997年10月，正大青春宝董事会决定从公司的总股本中划出 20%作为个人股卖给员工及经营者，冯根生作为经营者需认购2%的股份，计人民币 300万元。媒体对这件事给予了密切关注，而冯根生也感到压力很大。一是300万元从何而来。合资前他的工资是480元，合资后也不过数千元，倾其积蓄只能拿出30万元，其余只能去银行贷款。其二，他心中也有不平，当了 20多年国企经营者，他的管理要素带来的价值效益能否以无形资产折股，做不到这一条，国企经营者的积极性如何充分发挥?
    尽管亲属反对，尽管他心中还未完全想通．他还是贷款270万元买下了股份。因为职工的眼睛都盯着他呢。他们说：冯总买300万元，我们就买，冯总买 150万元，我们一分也不买！如果不买就意味着改革失败，于是他咬咬牙，上行下效。至此，员工们像吃了定心丸，纷纷踊跃购股。
    已近古稀之年，竟又面临如此沉重的还贷压力，冯根生不禁嘘：连星期天也要向银行还600元利息！

                            第五次 2.8亿身价的背后

    2000年3月24日，冯根生从浙江省经济规划院院长手中接过2.8亿元评估牌。这是浙江浙经资产评估所历经三年攻关，首次在全国推出了企业家价值量化评价体系后的第一次尝试，冯根生就是他们选定的“模特儿”。一时间冯根生再次成为媒体关注的焦点。尽管贡献价值被评为 2.8亿，但冯根生不会因此获得一分钱，那又何必要成为众人评说的对象，惹来一些不必要的烦恼呢？
    冯根生说，在1997年股份制改革时，我就在思考这个问题：如何评定国有企业经营者对企业的价值。在我们的国有企业，对经营者的激励机制一直没有建立起来，长此以往，或者导致“59岁现象”愈演愈烈，或者导致人才流失。进入21世纪，要把国有企业搞好，就应该从物质、精神两方面给企业家一个价值、一个肯定。我再三申明，不是为了钞票。 3年前国外大公司挖我时，我就可以走了。 100万美金早拿到了。当时国外一个大财团要投资收购几十家中药厂，出价 100万美金作安家费，要冯根生去当掌门人。他是为了给中国企业家一个肯定，在今后市场经济深入过程中，破好这个题十分重要。
    有人担心，冯根生在头把交椅上一坐近三十年。会不会在“青春宝”形成独裁? 一只猛虎，会不会带出一群绵羊? 冯根生哈哈大笑，如果独裁早有人造反了。我现在更像一名篮球教练，在比赛顺利的时候，我要做的是静静欣赏他们，如果看到哪里出了毛病，就喊暂停，去指导，三次不行，就只好换人。如今在冯根生周围，聚集了一批年轻有为的企业家，他们把赶超冯总当作自己的目标，他们也是青春宝永葆青春的保证。             

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